Ce chapitre présente les conclusions de l'équipe d'examen concernant le respect des principes de gestion en matière de RH. Ces principes sont :

Responsabilité :

rendre obligatoirement compte de l'exécution des responsabilités, conformément aux valeurs et aux principes de gestion des ressources humaines.

Efficience :

utiliser au mieux les ressources humaines, le temps et l'argent.

Efficacité :

atteindre les résultats prévus.

Cohérence :

agir de manière semblable dans des circonstances semblables.

Adaptabilité :

s'adapter aux circonstances, tout en favorisant l'innovation et la créativité.

Simplicité :

rendre les choses le plus simple possible.

Ouverture :

veiller à ce que les communications soient directes et honnêtes.


7.1 Responsabilité

L'équipe d'examen a constaté que :

L'utilisation des valeurs et principes de gestion en matière de RH en tant que mécanismes de responsabilisation est bien ancrée à Parcs Canada. Nous avons découvert que ces valeurs et principes avaient maintenant « gagné leurs galons » comme élément clé du cadre décisionnel collectif et individuel et, en général, qu'ils étaient bien inscrits dans les pratiques des niveaux supérieurs et intermédiaires de gestion de l'organisation. Nous avons constaté que l'acceptation et la mise en oeuvre des valeurs et principes en tant que mécanismes de responsabilisation étaient encore plus marquées dans les processus de révision des décisions où les décisions litigieuses font l'objet d'examens approfondis rétrospectifs. Nous avons constaté que parmi les professionnels des RH, les valeurs et les principes de gestion servent constamment de point de référence pour l'élaboration de politiques, pour la conception de programmes de RH et pour l'application et la mise en oeuvre de politiques et de programmes. Au niveau des employés, nous avons noté que ces derniers se réfèrent couramment aux valeurs et principes en matière de RH pour obliger leurs superviseurs et leurs gestionnaires à rendre compte de leurs décisions et de leurs actions. Par exemple, nous avons constaté que l'Agence avait inclus la responsabilité dans son Cadre de responsabilisation pour la gestion des ressources humaines et nous avons découvert que la tenue du Sondage auprès des employés de Parcs Canada était un exercice de responsabilisation. D'autre part, tandis que le recours aux valeurs et aux principes en tant que mécanisme de responsabilisation peut être bien accepté, la « responsabilité » en elle-même en tant que principe n'est pas encore complètement inscrite dans les pratiques. Par exemple, le plus grand indicateur, et le seul, du travail qui reste à faire concernant la « responsabilité » est le fait qu'un processus de gestion du rendement, global et appliqué de manière uniforme, n'est pas encore en place à l'Agence.

7.2 Efficience

L'équipe d'examen a noté que :

L'Agence souscrit entièrement au principe d'efficience (utiliser au mieux les ressources humaines, le temps et l'argent). Qu'elle le fasse par principe ou par nécessité est un sujet qui suscite toujours les discussions. Nous avons découvert que l'organisation est soucieuse des coûts et extrêmement prudente quant à l'investissement de ses ressources humaines et financières. Lorsqu'elle est devenue une organisation autonome, elle n'était pas en mesure de garder suffisamment de personnel en RH ou de systèmes de gestion des RH et ne possédait pas les ressources budgétaires nécessaires pour construire l'infrastructure en RH dont une organisation autonome a besoin. En outre, les déficits constants dans le financement des programmes signifient qu'elle doit continuer d'être prudente dans l'utilisation de ses ressources humaines et financières. Le développement supplémentaire du régime des RH pourrait signifier le détournement de ressources qui autrement serviraient à la prestation de services au public et à la mise en valeur et à la préservation de biens naturels et patrimoniaux. Pour cette raison, il a semblé à l'équipe d'examen qu'un grand nombre de fonctions des RH n'avaient pas suffisamment de personnel comparativement à des fonctions semblables dans d'autres organisations hors de l'Agence. Par conséquent, l'Agence n'a pas été en mesure de développer son régime de RH aussi vite ou de manière aussi complète qu'elle l'aurait souhaité. Pour compenser peut-être, l'équipe d'examen a noté que les cadres supérieurs avaient consacré énormément de temps et d'efforts à discuter et à établir les priorités en matière de RH, ainsi qu'à planifier, développer et mettre en oeuvre les politiques et les programmes de RH. Selon l'équipe d'examen, l'Agence démontre ainsi à quel point elle s'est engagée dans l'efficience et a investi le plus possible, compte tenu de ses ressources limitées, pour développer son régime de RH.

7.3 Efficacité

L'équipe d'examen a noté que :

Les bases sur lesquelles elle pouvait faire des commentaires concernant « l'efficacité » (atteindre les résultats prévus) de l'Agence étaient minces, car le régime des RH n'a été mis en oeuvre que très récemment, ou est encore aux étapes de la planification, ou est maintenant à l'étape de la mise en oeuvre (cadre stratégique des RH, formation et perfectionnement, orientation, modes alternatifs de résolution des conflits, examen national de la classification, etc.). Il a toutefois semblé à l'équipe d'examen que l'Agence avait été très efficace lorsqu'elle a investi du temps et des efforts au développement de son régime de RH (p. ex., Santé et sécurité au travail, programme d'orientation des employés). Dans ces domaines, les commentaires fournis par les membres de l'Agence et étudiés par l'équipe d'examen ont été extrêmement positifs. Une exception toutefois, l'Examen national de la classification a été qualifié par la direction et le personnel comme ayant été indûment long et problématique. L'équipe d'examen comprend cependant les circonstances atténuantes qui ont touché cet examen (nécessité de remplacer le Système de classification universel comme plan d'évaluation des emplois, et retards occasionnés par le récent gel des augmentations salariales dans l'ensemble de la fonction publique par le biais de la reclassification).

7.4 Cohérence

Par « cohérence » on entend le fait d'agir de manière semblable dans des circonstances semblables. Il n'est pas dans le mandat de cet examen de remettre en question le choix de l'Agence en ce qui a trait aux valeurs et aux principes, mais peut-être pouvons-nous nous permettre cette remarque : selon nous, la « cohérence » est un résultat plutôt qu'un principe. La cohérence ne peut guider ou orienter le comportement d'un individu ou d'un groupe; elle est plutôt le résultat d'un cadre de politique bien élaboré et le résultat de l'application de processus et de précédents. Comme nous l'avons dit plus haut dans ce rapport, pour avoir une signification dans le monde du travail, les valeurs et les principes doivent être mis en contexte et doivent être appliqués par des intervenants qui possèdent un bon jugement et qui sont capables de les interpréter. Inévitablement, le contexte et le jugement vont de pair avec la variation (manque de cohérence) dans les résultats et avec la variation (manque de cohérence) dans la façon dont les personnes touchées perçoivent les résultats. À notre avis, la variation et les différences dans les résultats (même dans des circonstances semblables) se produiront sûrement, sont prévisibles et sont inévitables. Nous serions préoccupés si la « cohérence » (agir de manière semblable dans des circonstances semblables) l'emportait sur l'adaptabilité (que l'on pourrait définir comme le fait de réfléchir et d'agir en faisant preuve d'innovation et de créativité dans des circonstances familières). Nous aurions matière à nous inquiéter si la « cohérence » devait remplacer le bon jugement et la discrétion dans la prise de décisions, même dans des circonstances similaires. Comme dans le cas de « l'équité », la « cohérence » attire l'attention si elle est absente et non pas si elle est présente.

Ceci dit, l'équipe d'examen a constaté que :

L'Agence met tout en oeuvre pour faire preuve de cohérence dans le développement et l'application de son régime de RH et fait des efforts pour « agir de manière semblable dans des circonstances semblables. » Cela est facile à vérifier. L'effort le plus remarquable vers la cohérence concerne l'examen national de la classification, dont le but est d'uniformiser, à l'échelle nationale, la structure, l'organisation et la valorisation du travail au sein de l'Agence. Cette dernière vise également la cohérence dans son régime de RH, grâce à la mise en place d'un cadre stratégique des RH qui vise à orienter de manière cohérente et intégrée le développement et la mise en oeuvre des politiques et des programmes de RH. Le cadre de politique en matière de RH est un outil important utilisé pour assurer la cohérence. L'Agence vise également le même but par le biais de ses divers processus de révision des décisions et de résolution des conflits, en recherchant la cohérence dans les décisions touchant des circonstances semblables. L'Agence vise également la cohérence en tenant compte des précédents dans un domaine comme les relations de travail. Au moyen de divers outils de reconnaissance et de communication (récompenses, bulletins de nouvelles, site intranet), l'Agence, par son rôle de leader, passe le message concernant ce à quoi elle accorde de l'importance et de la valeur. Et, pour terminer, au moyen des cours d'orientation et de formation et de diverses autres initiatives d'apprentissage, tant locales que nationales, l'Agence met encore plus l'accent sur la cohérence.

7.5 Adaptabilité

On définit l'adaptabilité comme étant la faculté de « s'adapter aux circonstances, tout en favorisant l'innovation et la créativité ». L'examen a permis de constater que :

Les résultats concernant « l'adaptabilité » sont variés. Parcs Canada a profité du statut de l'Agence pour redéfinir ses processus de dotation et de renouvellement du personnel et pour les adapter à ses besoins (p. ex., adaptations comme la compétence par rapport au mérite, changements dans le concept de zone de concours, etc.) L'Agence a aussi fusionné les processus de règlement des griefs et d'appel lorsque cela était possible (p. ex., ETI).

Cependant, la capacité de l'Agence d'innover en ce qui a trait aux négociations collectives et d'élaborer des conditions d'emploi adaptées à ses besoins est limitée par la nécessité de faire approuver ses mandats de négociation par le Conseil du Trésor, par la nécessité de maintenir la comparabilité avec le noyau de la fonction publique et par l'obligation de financer elle-même les coûts de toute nouvelle condition d'emploi qui diffère de façon significative de celles qui prévalent dans le noyau de la fonction publique. L'équipe d'examen trouve que les contraintes imposées à l'Agence dans sa capacité de négocier la placent dans une position désavantageuse pour l'exercice du principe « d'adaptabilité ».

7.6 Simplicité

La « simplicité » consiste à rendre les choses le plus simple possible. L'équipe d'examen a constaté que :

L'Agence a travaillé de façon constante à simplifier ses pratiques et a très bien réussi dans un grand nombre des aspects de son régime de RH. Sa réalisation la plus marquante a été le regroupement de la représentation des employés et l'accréditation d'un seul agent négociateur (l'Alliance de la fonction publique du Canada) comportant deux éléments (l'élément Transport et l'élément national de l'AFPC). Cette mesure a permis de réduire de beaucoup la complexité administrative qui régnait lorsqu'il y avait plusieurs agents négociateurs et plusieurs unités de négociation, avant que Parcs Canada ne devienne une agence. Comme nous l'avons dit plus haut, l'Agence a également fait de grands pas en aplanissant les complexités administratives liées aux processus de dotation qu'elle était tenue d'appliquer lorsque Parcs Canada faisait partie du noyau de la fonction publique; elle a simplifié, regroupé et, dans certains cas, elle a dépouillé ses processus de résolution des conflits de leur caractère formel (p. ex., adoption des Modes alternatifs de résolution des conflits, de l'Examen par un tiers indépendant).

7.7 Ouverture

Pour assurer l'ouverture dans une organisation on veille à ce que les communications soient directes et honnêtes. Notez que l'Agence englobe l'honnêteté dans sa définition d'« ouverture ». Ainsi, l'équipe d'examen croit qu'il existe un lien étroit entre « l'ouverture » et la « confiance ». L'équipe a constaté que l'Agence possède des structures pour faciliter des communications et un dialogue ouverts (comme le Sondage auprès des employés de Parcs Canada), et des mécanismes pour assurer un honnête examen des décisions (p. ex., consultation patronale-syndicale, ETI, Modes alternatifs de résolution des conflits). Mais elle a aussi découvert qu'un grand nombre d'employés ne percevaient pas ces processus comme des preuves d'une ouverture réelle.

Le rapport du Sondage auprès des employés de Parcs Canada fait ressortir que « Dans l'ensemble, la confiance des employés en ce qui touche à l'équité du traitement n'est pas très élevée, tant à l'échelle de l'organisme qu'en comparaison avec les résultats relevés à ce chapitre dans la fonction publique (c'est le secteur où avec 20 % de différence, on enregistre l'écart le plus important entre Parcs Canada et la fonction publique). » Le sondage va plus loin en affirmant que « les perceptions quant à l'ouverture de l'Agence aux opinions des employés sont des secteurs beaucoup plus névralgiques. »

Si « l'ouverture » est liée à la « confiance » comme le croit l'équipe d'examen, il y a encore beaucoup de travail à faire pour mettre ce principe en oeuvre. Dans le rapport sur le Sondage auprès des employés de Parcs Canada, on peut lire « ils ne sont que deux tiers (65 %) à croire en l'équité de traitement de Parcs Canada à leur égard ».

Ainsi se termine notre examen de la concordance entre, d'une part, le régime de gestion des ressources humaines de l'Agence et, d'autre part, les valeurs et les principes de l'Agence.

L'annexe qui suit énumère les noms et le titre des personnes à Parcs Canada qui ont été interviewées pour les besoins de cet examen. Cette liste ne contient pas les noms des personnes qui faisaient partie des groupes de concertation créés dans le cadre de cet examen.