1.1 Le mandat de l'examen

La Loi sur l'Agence Parcs Canada stipule que Parcs Canada doit élaborer et appliquer un ensemble de valeurs et de principes pour la gestion des ressources humaines à l'Agence. Cette stipulation est précisée à l'alinéa 16 (1) b) de la Loi :

16. (1) Le directeur général est responsable de l'établissement d'une charte qui énonce les valeurs et principes régissant, au sein de l'Agence :
a) la prestation de services au public;
b) la gestion des ressources humaines.

La Loi stipule également que l'Agence doit procéder à un examen de la cohérence de l'application de ces valeurs et principes à l'intérieur de son régime de gestion des ressources humaines (RH). Le paragraphe 35 (1) de la Loi se lit comme suit :

« Le directeur général fait établir au moins tous les cinq ans par une personne ou une organisation, à l'exclusion de l'Agence ou d'un dirigeant ou employé de celle-ci, un rapport sur la compatibilité de son régime de ressources humaines avec les valeurs et principes qui doivent régir la gestion de ses ressources humaines. »

En octobre 2003, Parcs Canada (l'Agence) a retenu les services de Hay Management Consulting afin de procéder à l'examen officiel indépendant stipulé par la Loi. Ce rapport présente les résultats de cet examen, en exécution du paragraphe 35 (1) de la Loi. Notre examen a consisté en une large évaluation de la compatibilité du régime de ressources humaines de Parcs Canada avec les valeurs et principes dont l'Agence s'est dotée. Notre examen n'était (et ne voulait être) ni une vérification complète ni une évaluation de la fonction des RH.

1.2 Approche et méthodologie utilisées pour l'examen

Cet examen est le premier à être fait à Parcs Canada en vertu du paragraphe 35 (1) de la Loi. En conséquence, l'équipe d'examen devait mettre au point une méthodologie pour pouvoir procéder à l'examen.

1.2.1 Établissement d'un cadre conceptuel d'évaluation pour orienter le travail d'examen

L'équipe d'examen a d'abord créé un cadre conceptuel d'évaluation en vue d'orienter ses travaux. L'équipe a établi qu'un cadre approprié devait mener aux résultats suivants :

  • Traduire les valeurs et principes de l'Agence en un contexte opérationnel qui rendrait ces valeurs et principes plus faciles à observer et à mesurer.
  • Fournir une approche qui concentrerait le travail de l'équipe d'examen de façon efficiente et efficace.
  • Indiquer aux intervenants de Parcs Canada comment l'examen serait structuré et comment il serait mené.
  • Présenter clairement au personnel de Parcs Canada les besoins en information et en documents de l'équipe d'examen, permettant ainsi au personnel de remplir ces besoins de façon efficace, avec le moins de perturbation possible de leurs activités.
  • Fournir à l'équipe d'examen un moyen d'organiser ses informations et ses résultats.
  • Fournir une structure logique pour faire état des résultats de l'examen.

L'équipe d'examen a pensé que les valeurs et principes ne pouvaient être observés, mesurés et discutés de façon significative que s'ils étaient placés dans un contexte fonctionnel et pratique. Nous devions donc placer les valeurs et principes de fonctionnement des RH dans un contexte appliqué qui nous permettrait de les examiner avec les intervenants de l'Agence et de les observer et d'en évaluer le fonctionnement dans le cadre du régime des RH. La « fonction des RH » fournissait un contexte clair et facile à comprendre pour rendre les valeurs et principes plus concrets et donc plus faciles à discuter, plus mesurables et mieux observables. Par « fonction », nous entendions les différentes fonctions (p. ex. la dotation, la rémunération, la formation et le perfectionnement, etc.) qui forment la base d'un régime des RH. Notre approche était d'utiliser les fonctions des RH comme l'un des éléments de base du cadre d'examen. Nous avons donc construit une grille à deux dimensions, la « fonction » constituant un axe, et les « valeurs et principes » l'autre axe.

1.2.2 Établissement de la grille d'examen

L'équipe d'examen a alors procédé à l'établissement d'une grille d'examen. L'équipe a identifié les « fonctions » pertinentes et appropriées pour le régime des RH de Parcs Canada. Ceci a été fait en collaboration, avec le personnel de Parcs Canada (les RH et le Groupe de travail) afin de s'assurer que le cadre et la grille étaient suffisamment complets tant en portée qu'en détail. Nous avons choisi les « fonctions » suivantes :

  • Cadre de stratégie et de planification des RH
  • Cadre des politiques des RH
  • Équité en matière d'emploi
  • Langues officielles
  • Recrutement et dotation
  • Apprentissage et perfectionnement
  • Classification, paye et rémunération
  • Gestion des conflits en milieu de travail
  • Relations patronales-syndicales
  • Santé et sécurité au travail
  • Gestion du rendement - reconnaissance et récompenses

Nous avons alors établi un système de renvoi des valeurs et principes à chacune des fonctions choisies. Ceci nous a amené à analyser chacune des fonctions des RH afin de déterminer comment chacun des principes et chacune des valeurs se refléteraient dans cette fonction des RH en particulier, et ce qu'on pouvait s'attendre à trouver dans le cadre d'un examen de cette fonction si la norme de « cohérence » devait être respectée.

1.2.3 Collecte des données

L'équipe d'examen a établi ensuite les besoins en matière de données et a bâti des guides d'entrevue destinés à saisir les informations nécessaires pour établir le système de renvoi. Il s'agissait d'une étape de collaboration au cours de laquelle l'équipe d'examen s'est entendue avec le Groupe de travail et les représentants des RH pour déterminer quels tests seraient raisonnables, quelles informations étaient disponibles, et quels intervenants nous devions consulter, interroger ou faire participer d'une autre façon à la phase de collecte des données de notre travail.

En bout de ligne, l'équipe d'examen a réuni des données provenant des sources suivantes :

  • Nous avons obtenu et examiné des documents de politique, des descriptions de programme, des rapports de programme, des documents stratégiques ainsi que d'autres documents décrivant le régime des RH de l'Agence.
  • Nous avons analysé les composantes RH du site intranet de l'Agence.
  • Nous avons analysé les résultats du sondage auprès des employés de Parcs Canada
  • Nous avons mené des entrevues avec environ 60 intervenants appartenant à Parcs Canada, notamment :
    • Les membres du comité des RH du Conseil exécutif,
    • Les membres d'office du comité des RH du Conseil exécutif,
    • Les représentants patronaux du Comité de consultation patronale-syndicale
    • Les directeurs des RH à l'administration centrale et dans les régions,
    • Les spécialistes des RH dans différentes fonctions et disciplines des RH,
    • Les membres du Groupe de travail formé pour cet examen,
    • Les gestionnaires sur le terrain avec d'importantes activités dans le domaine des RH,
    • Le président de l'Élément national de l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC),
    • Le président de l'UCET.
    1.3 Les principales conclusions de cet examen

    À l'issue de ses travaux, l'équipe d'examen est arrivée à trois types de conclusions : une conclusion générale, plusieurs conclusions d'ensemble, et des conclusions particulières pour chaque valeur et principe. Elles sont présentées ci-dessous.

    1.3.1 Notre conclusion générale globale

    Notre conclusion globale est que le régime des RH de Parcs Canada est pour la plus grande part compatible avec ses valeurs et principes (ou est en train de se développer d'une façon qui est compatible avec eux), mais il y a des exceptions et des domaines où d'autres interventions sont nécessaires. Nous constatons que Parcs Canada est uniformément respectueuse de ses valeurs et principes, et met en application régulièrement ses valeurs et principes dans ses processus d'analyse et de prise de décisions.

    1.3.2 Nos conclusions d'ensemble

    Nous sommes arrivés à plusieurs conclusions d'ensemble, soit :

    1. Les valeurs et principes de fonctionnement de Parcs Canada (ou de toute autre organisation) ne sont pas et ne peuvent pas être absolus ou immuables. Les valeurs et principes ne sont pas des formules mathématiques; leur application ne peut pas toujours être uniforme, ni conduire aux mêmes décisions et résultats (ni même à des décisions et résultats uniformes). Pour avoir une signification dans le monde du travail, des valeurs et principes comme « l'équité » ou la « simplicité » ont besoin d'un contexte et de certaines circonstances, et leur application nécessite l'exercice de jugement et d'interprétation par les gens en cause. Inévitablement, les circonstances et le jugement entraînent la variabilité des résultats, comme aussi la variabilité dans la façon de percevoir ces résultats. Ce qui peut sembler « équitable » ou « simple » à quelqu'un peut ne pas être perçu de la même façon par quelqu'un d'autre. C'est donc un exercice subjectif et relatif que de déterminer si une valeur ou un principe en particulier a été respecté, tout dépend de la perspective de l'individu ainsi que du contexte et de la situation.

      Il s'agit là d'une observation fondamentale. Au cours de nos travaux, certaines personnes que nous avons rencontrées en entrevue ont mentionné que l'application des valeurs et principes dans des circonstances similaires peut conduire à des résultats « contradictoires » (c.-à-d. différents). Nous concluons que la variabilité et les différences dans les résultats sont naturelles, qu'il faut s'y attendre et que de toute façon, elles sont inévitables et peut-être même désirables. Les principes et les valeurs ne doivent pas venir remplacer le jugement et le discernement, mais doivent plutôt venir guider l'analyse et informer la prise de décisions. L'important n'est donc pas si l'organisation atteint l'uniformité des résultats grâce à ses valeurs et principes, mais si l'organisation, de bonne foi, applique de façon uniforme et régulière ses valeurs et principes dans ses réflexions, ses analyses et ses prises de décision.

      Par rapport à ce point fondamental, l'examen conclut que Parcs Canada tient compte régulièrement et communément de ses principes et valeurs dans ses processus d'analyse et de prise de décisions.

    2. Les valeurs et principes de fonctionnement de Parcs Canada peuvent agir parfois comme des variables interdépendantes. Nous voulons dire que les différents principes et les différentes valeurs n'existent pas toujours de façon indépendante. L'application d'un principe ou d'une valeur peut affecter celle d'un autre principe ou d'une autre valeur, que ce soit de façon positive ou négative. Par exemple, le principe « d'adaptabilité » (s'ajuster aux circonstances en encourageant l'innovation et la créativité) et celui de « simplicité » (rendre les choses aussi peu compliquées que possible) peuvent parfois être des principes qui se font concurrence, où l'un ne peut être mis en oeuvre qu'aux dépens de l'autre. En conséquence, le jugement et les circonstances entrent en jeu nécessairement, et de façon bien compréhensible. En d'autres circonstances, les valeurs et principes peuvent être de nature complémentaire et peuvent s'appuyer réciproquement. Par exemple, dans le processus de dotation, l'exercice de « l'équité » (les activités et les décisions sont justes, opportunes, impartiales et objectives) est une valeur qui appuie et soutient une autre valeur, celle du « respect » (la confiance mutuelle, la reconnaissance des réalisations, l'estime de soi et la considération pour les autres). Les principes et valeurs de l'Agence étant parfois interdépendantes, cet examen n'a rien trouvé qui suggère que Parcs Canada, que ce soit dans ses réflexions ou dans ses actions, favorise une valeur aux dépens d'une autre ou un principe plutôt qu'un autre. En fait, jamais une telle tendance n'est apparue dans la pensée ou dans les commentaires des personnes que nous avons rencontrées en entrevue. Nous concluons que l'Agence est cohérente et équilibrée dans le traitement de ses différents principes et valeurs, tous d'égale importance, qu'elle le fait intuitivement, et qu'elle recherche l'équilibre lorsque des principes apparaissent en concurrence. L'atteinte de l'équilibre entre les valeurs et principes est un but recherché par la Commission de la fonction publique pour le « noyau » de la fonction publique.

    3. La mise en oeuvre complète des valeurs et principes dans le cadre du régime des RH de l'Agence est en cours. L'élaboration du régime des RH a été touchée en partie par la capacité limitée de l'Agence d'y consacrer les investissements requis en temps, en argent et en efforts. Lorsque cet examen a été fait, de nombreux programmes des RH qui allaient donner plus de vie et plus de substance aux valeurs et principes de l'Agence venaient à peine d'entrer en application, se trouvaient encore à l'étape de la planification, ou allaient être mis en oeuvre incessamment (p. ex., l'examen national de la classification, l'orientation, et les modes alternatifs de résolution des conflits). Le présent examen n'y voit rien de négatif. Certains pourraient considérer que l'élaboration du programme des RH a été lente, mais nous ne trouvons aucun signe qu'on se soit « traîné les pieds ». L'examen reconnaît qu'au moment de sa création, l'Agence n'avait presque pas d'infrastructure organisationnelle des RH et très peu de ressources organisationnelles des RH. Essentiellement, il fallait les bâtir à partir de rien. L'examen reconnaît que dans les circonstances, l'Agence devait faire des choix pour savoir où et comment elle pouvait investir ses ressources et ses capacités limitées en matière de RH. L'examen arrive aux conclusions suivantes :
      • L'Agence a investi ses ressources limitées des RH d'une façon logique, de manière à obtenir le meilleur rendement de ses investissements.
      • L'Agence a atteint et soutenu un momentum dans le développement des programmes des RH à l'appui du régime des RH basé sur des valeurs et des principes.
      • La haute direction de l'Agence a été et demeure engagée de façon significative dans la planification, l'élaboration et la mise en oeuvre d'un régime des RH basé sur des valeurs et des principes à l'Agence.
      • L'engagement de la direction et des ressources des RH dans cette entreprise est à la fois authentique et sincère.
         

      Nos constatations et nos conclusions pour chacun des éléments des valeurs et principes de fonctionnement des RH sont résumées ci-dessous. Ces conclusions sont davantage détaillées dans le corps du rapport.

      Compétence : L'équipe de l'examen conclut que l'Agence maintient la compétence comme une valeur, mais qu'il reste du travail à faire en cette matière. L'Agence recrute, sélectionne et donne effectivement de l'avancement aux employés sur la base de la compétence. Mais l'Agence n'a pas encore mis en place tous les systèmes et processus organisationnels des RH au niveau de la main-d'oeuvre dont elle a besoin pour s'assurer que cette main-d'oeuvre possède les compétences, les connaissances et les habiletés appropriées. De plus, l'Agence n'aborde pas encore la question de la compétence d'une manière intégrée ou systématique.

      Respect : En ce qui concerne le respect, l'équipe d'examen a constaté un degré élevé de cohérence ainsi qu'un degré élevé d'attention à l'égard de cette valeur à Parcs Canada. Nous avons constaté que l'Agence et sa direction, et particulièrement sa haute direction, sont très actives tant au plan formel qu'informel pour célébrer les réalisations des membres de l'Agence, des équipes comme des individus. Nous avons constaté que la direction de l'Agence a accordé un intérêt poussé à la reconnaissance, et que l'Agence travaille fort à « saisir les gens qui font bien les choses ». Nous avons constaté que l'Agence reconnaît clairement et respecte les droits des employés à l'affiliation syndicale ainsi qu'à la représentation syndicale et à la participation aux activités syndicales. Nous avons trouvé une approche bien organisée et bien structurée de la consultation patronale-syndicale et un environnement actif de CPS au plan national et sur le terrain. Mais nous avons également constaté que de nombreux employés ne pensent pas pouvoir s'exprimer ouvertement dans l'Agence, ni pouvoir utiliser les processus de recours de l'Agence sans crainte de représailles.

      Équité : L'équipe de l'examen conclut que l'Agence est raisonnablement cohérente dans l'observation de la valeur « d'équité ». Des politiques et des processus sont en place qui visent à institutionnaliser l'équité, mais de nombreux employés ne perçoivent pas l'équité dans les résultats de ces processus. Il existe un cadre de politique raisonnablement complet régissant les fonctions où « l'équité » pourrait poser problème, par exemple en dotation ou en classification. Nous avons trouvé de nombreux forums ouverts aux membres de l'Agence où les questions d'équité peuvent être soulevées et présentées (comités de consultation patronale-syndicale, comités de santé et de sécurité au travail, etc.), ainsi que des mécanismes de recours bien développés que les membres de l'Agence peuvent utiliser pour mettre à l'épreuve l'équité (procédures de règlement des griefs, ETI, etc.). De nombreux employés hésitent cependant à utiliser ces forums. Nous n'avons pas trouvé de signes d'influence politique dans les processus de dotation de l'Agence. Mais nous avons entendu des employés de première ligne, sur le terrain, formuler des allégations de patronage bureaucratique dans la nomination et le rappel des employés saisonniers et occasionnels. Nous avons trouvé qu'alors que la plupart des employés considèrent que le processus de dotation est équitable, un tiers complet de l'effectif considère que le processus ne l'est pas.

      Responsabilité : Suite à l'examen, nous concluons qu'il reste du travail à faire pour appliquer de façon plus complète le principe de la « responsabilité ». Nous avons constaté que l'utilisation des valeurs et des principes de fonctionnement des RH en tant que mécanisme de responsabilité est bien implantée à Parcs Canada. Nous avons trouvé que l'Agence a intégré la responsabilité dans son cadre de responsabilisation pour la gestion des ressources humaines. Nous avons considéré que l'exécution du sondage auprès des employés de Parcs Canada était un exercice de responsabilité. Par contre, nous avons constaté qu'un processus de gestion du rendement complet, intégré, cohérent et d'application universelle n'est pas encore en place à l'Agence, alors qu'un tel système serait sans contredit la meilleure façon de mettre en application le principe de la responsabilité.

      Efficience : Nous concluons que l'Agence adopte pleinement le principe de l'efficience (c.-à-d. de faire la meilleure utilisation possible des ressources humaines, financières et temporelles).

      Efficacité : Il n'y a que très peu d'éléments permettant de commenter de façon concluante sur « l'efficacité » (atteinte des résultats attendus) puisqu'une bonne partie du régime des RH n'a été mise en oeuvre que très récemment, est encore aux étapes de la planification, ou est actuellement en cours de mise en oeuvre (notamment le cadre stratégique des RH, l'apprentissage et le perfectionnement, l'orientation, les modes alternatifs de résolution des conflits, l'examen national de la classification, etc.). L'équipe d'examen considère cependant que l'Agence s'est montrée très efficace là où elle a investi son temps limité et son attention dans l'élaboration du régime des RH.

      Cohérence : L'équipe de l'examen conclut que l'Agence cherche à être cohérente dans l'élaboration et l'application de son régime des RH et qu'elle fait des efforts pour agir de façon identique dans des circonstances similaires. Cela apparaît de diverses façons, la plus notable étant l'examen national de la classification.

      Adaptabilité : L'équipe de l'examen conclut que les résultats en ce qui concerne « l'adaptabilité » sont mitigés. L'Agence a profité de son statut d'employeur distinct pour réorganiser ses processus de dotation et de renouvellement du personnel et pour les adapter à ses besoins (p. ex., des adaptations comme la compétence plutôt que le mérite, des changements dans le concept de zone de concours, etc.). L'Agence a également réuni les procédures d'appel et de règlement des griefs là où c'était possible (p. ex., l'ETI). La capacité de l'Agence d'innover en matière de négociation collective et de mettre au point des conditions d'emploi taillées à la mesure de ses besoins est cependant limitée et freinée par l'obligation de faire approuver ses mandats de négociation par le Conseil du Trésor, par son obligation de maintenir la comparabilité avec le noyau de la fonction publique, ainsi que par l'exigence de financer elle-même les coûts de toute condition d'emploi nouvelle représentant des écarts significatifs par rapport aux conditions d'emploi qui prévalent dans le noyau de la fonction publique. Nous concluons que les contraintes exercées sur la capacité de l'Agence à négocier la défavorisent grandement dans l'exercice du principe « d'adaptabilité ».

      Simplicité : L'équipe de l'examen conclut que l'Agence a travaillé systématiquement à réaliser la simplicité et qu'elle a obtenu beaucoup de succès dans l'uniformisation de nombreux aspects de son régime des RH. La réalisation la plus remarquable en matière de « simplification » a été l'unification de la représentation des employés en un seul agent de négociation (l'Alliance de la fonction publique du Canada) au sein de deux éléments (Transport et Élément national de l'AFPC). Cette unification signifie une énorme diminution de la complexité administrative comparée à la situation antérieure d'agents de négociation multiples et d'unités de négociation multiples régnant à Parcs Canada avant la création de l'Agence. Comme mentionné précédemment, l'Agence a réalisé également des progrès importants à démêler les complexités administratives des processus de dotation qu'elle était obligée de suivre alors que Parcs Canada faisait partie du noyau de la fonction publique. De plus, l'Agence a également réalisé des progrès importants dans la simplification, le regroupement, et dans certains cas la « dédramatisation » des processus de résolution des conflits (p. ex., l'introduction des Modes alternatifs de résolution des conflits, l'Examen par un tiers indépendant).

      Ouverture : L'équipe de l'examen a constaté que l'Agence s'est dotée de structures destinées à faciliter les communications ouvertes et le dialogue (comme le sondage auprès des employés de Parcs Canada), et possède des mécanismes destinés à assurer un examen honnête des décisions (p. ex., la consultation patronale-syndicale, l'ETI, et les Modes alternatifs de résolution des conflits). Mais nous avons constaté que de nombreux employés ne considèrent pas que ces processus conduisent à une ouverture réelle.

      Le sondage auprès des employés de Parcs Canada signale que la confiance des employés à l'égard de l'organisation pour qu'elle les traite de façon équitable n'est pas très élevée tant dans l'ensemble qu'en comparaison avec la fonction publique (la différence la plus forte entre Parcs Canada et la fonction publique, soit 20%). Le sondage constate également que l'ouverture perçue à la rétroaction des employés constitue un domaine beaucoup plus faible.

      Si « l'ouverture » est liée à la « confiance », comme le croit l'équipe d'examen, il reste du travail à faire pour mettre en pratique ce principe. Le sondage auprès des employés de Parcs Canada signale que seulement « les deux tiers (65 %)… font confiance à Parcs Canada de les traiter équitablement ».

      Les chapitres subséquents de ce rapport décrivent comment l'examen a été effectué, et présentent les résultats, les observations et les recommandations plus en détail.

       

    4. L'acceptation et l'intériorisation des principes des RH et des valeurs des RH par l'Agence a été irrégulière et inégale jusqu'ici. Il semblerait que ce ne sont pas tous les membres de la direction ou du personnel de l'Agence qui ont adopté les principes des RH et les valeurs des RH de l'organisation. Nous avons entendu beaucoup de commentaires anecdotiques de la part d'employés de première ligne au sujet de pratiques de dotation et de gestion qui semblent en contradiction avec les principes et valeurs de l'Agence. Un bon nombre de ces mêmes employés signalent ne pas percevoir quelque différence que ce soit dans la façon d'aborder les questions des RH maintenant comparativement aux pratiques de Parcs Canada avant la transformation en Agence et avant l'adoption d'un ensemble de valeurs et de principes des RH. Les observations des membres du personnel dans le sondage auprès des employés de Parcs Canada viennent appuyer quelques-uns de ces points de vue.

      De l'autre côté de la médaille, nous avons entendu de façon répétée des observations à l'effet que « la direction n'avait pas respecté ses valeurs et principes dans ce cas ». Nous avons trouvé intéressant ce choix des mots, comme pour laisser penser que les valeurs et principes des RH ne concernent que la direction dans ses interactions avec le personnel, mais non le personnel dans ses interactions avec la direction, ou à tout prendre, n'importe quel membre de l'Agence dans ses interactions avec n'importe quel autre membre de l'Agence. L'équipe d'examen en conclut que de nombreux membres de la direction et du personnel à l'Agence peuvent en être venus à considérer les valeurs et les principes de l'Agence de façon trop étroite, comme « un code de conduite de la direction » qui ne s'applique qu'à la direction dans le contexte étroit des relations patronales-syndicales ou de celui des transactions en matière de ressources humaines. L'équipe d'examen croit que les principes et les valeurs devaient avoir une application beaucoup plus large, universelle, et qu'ils devaient s'appliquer à tous les membres de l'Agence, dans toutes les activités de l'Agence. Si cette perception de l'équipe d'examen est correcte, il reste du travail à faire pour enraciner les valeurs et principes dans la même mesure que la Charte de Parcs Canada est enracinée dans les esprits des membres de l'Agence.

    5. Le processus d'institutionnalisation et d'intériorisation des valeurs et des principes de fonctionnement dans une organisation est nécessairement un processus continu à très long terme. Le processus d'interiorisation ne commence qu'avec leur adoption. Pour atteindre le point où les valeurs et principes deviennent une « seconde nature » dans toute l'organisation, il faut des années d'exemples répétés et réguliers de la part de la haute direction dans les mots, les comportements et les décisions; il faut l'institutionnalisation des valeurs et principes dans les programmes et les processus des RH de l'organisation; et il faut le recrutement, la sélection, la reconnaissance et la promotion des personnes qui font la meilleure démonstration des valeurs et principes de l'organisation dans leur travail. En d'autres mots, la mise en application des valeurs et principes et l'atteinte de la cohérence dans leur application et leur interprétation est un processus long et graduel d'assimilation et d'évolution. Cela étant, il est très difficile de mesurer l'étendue dans laquelle différents niveaux de l'organisation ont adopté et assimilé les principes et les valeurs de l'Agence, mais c'est ce que nous avons essayé de faire dans cet examen. L'équipe d'examen considère qu'il y a un fort appui des valeurs et principes et une orientation en ce sens au sommet de l'organisation, mais cet appui et cette orientation diminuent en intensité à mesure que l'on descend dans l'organisation et qu'on s'éloigne de son centre. Sur la première ligne, il apparaît que les principes et les valeurs de l'Agence ont moins de visibilité et moins d'impact sur la vie quotidienne au travail du personnel de première ligne que ce n'est le cas ailleurs dans l'organisation. Il pourrait bien s'agir d'un reflet de la nature évolutive du processus. L'enracinement et le renforcement des principes et des valeurs dans toute l'organisation, et particulièrement en première ligne, seront probablement favorisés par la mise en oeuvre continue des programmes et des services des RH basés sur les valeurs et principes de l'Agence.

      Les dirigeants de l’organisation ont l’impact le plus fort sur le façonnement de la culture de cette organisation par leurs mots, leurs comportements, leurs actions et leurs décisions. En faisant la démonstration constante et en présentant le modèle des valeurs et principes de l’Agence, les dirigeants manifestent clairement à l’ensemble de l’organisation ce en quoi l’Agence croit vraiment et ce à quoi elle tient. L’examen a permis de constater que la haute direction de l’Agence présente en modèle les valeurs et principes de l’Agence de façon répétée et uniforme. L’acceptation et la mise en œuvre à la grandeur de l’organisation des valeurs et principes doit être un processus qui procède de haut en bas. C’est un processus qui exigera beaucoup de temps et de renforcement, qui n’est jamais vraiment complet, et qui exige un renforcement perpétuel. On ne trouve donc pas inhabituel que l’orientation en faveur des valeurs et principes de l’organisation soit plus forte au sommet et au centre de l’organisation. Le défi auquel fait face l’Agence est de renforcer et d’enraciner plus profond ses valeurs et principes dans l’ensemble de l’organisation. La solution se situe probablement dans les domaines de la gestion du rendement, de la promotion, de la mise en œuvre continue des programmes et des processus des RH, du renforcement grâce aux communications, et du modèle donné par le leadership.

      1.3.3 Nos conclusions particulières pour chacune des valeurs et chacun des principes
  • Nous avons organisé deux groupes de discussion (à Cornwall et à Smith Falls) afin de solliciter les opinions du personnel de première ligne et de compléter les informations fournies par le sondage auprès des employés de Parcs Canada.